Inventarisatiebezoek Gulu 2018

Woensdag 7 februari 

Op deze dag staat een bezoek aan Health Clinic 4, Awach op het programma. Het is ongeveer 45 minuten rijden over een onverharde weg.  

• We hebben gesproken met dr. Beatrice, zij is een van de 2 dokters daar. Ze is vaak niet aanwezig in HC 4 en dan doen de verloskundigen en de verpleegkundigen het werk. 

• Vergeleken met GRH is deze Clinic een verademing. Ze is ruim opgezet en veel schoner. Dat geldt ook voor de OK. Alles wat nodig is, is er. Toch wordt deze niet veel gebruikt. Niet meer dan 4 keer per maand en dan wordt er geen algehele narcose gegeven. Het narcose apparaat en de sterilisator is nooit gebruikt en zitten nog in de verpakking. 

• Paul en Frank repareren de ether verstuiver. Die was verkeerd om gemonteerd en kon dus ook nooit gebruikt zijn. 

• De belangrijkste redenen daarvoor zijn; 

• Regelmatig valt de stroom uit 

• Er is geen bloed voor transfusie aanwezig 

• Er is geen airco en dan is het zo warm in de middag 

• Er is geen diathermie 

• We kregen een hele verlanglijst van haar mee, inclusief de bouw van een big building for neonatal unit. 

Onze conclusie is dat het jammer is dat deze OK niet in het GRH staat. Hier kun je er in de huidige omstandigheden niet veel mee doen.  

Donderdag 8 februari 

• Bezoek Lacor, het missie ziekenhuis, door Frank, Marianne, Dieke en Joep. Paul is naar GRH gegaan om dingen te repareren. 

Het ziekenhuis maakt een compleet andere indruk dan het GRH, is opgeruimd, schoon en straalt vriendelijkheid uit. We hebben een afspraak met Dr. Cyprian Opira, de directeur, een radioloog. Hij heeft ruim de tijd voor ons genomen en uiteindelijk hebben we op een heel open manier meer dan 1,5 uur met hem gesproken. 

Het ziekenhuis is in 1959 gesticht door de katholieke missie, de religieuze zusters zijn er nog steeds zichtbaar actief. Een specialisten echtpaar uit Amerika van Italiaanse afkomst hebben zich vanaf begin bemoeid met de opbouw van het ziekenhuis. Vele generaties Ugandese dokters zijn door hen getraind, waaronder de huidige directeur. Mensen vinden het er prettig werken en blijven lang verbonden. Het percentage professionals dat vertrekt is laag. 

Een tegelplateau van dit echtpaar staat bij de ingang. Zij zijn daar ook begraven. De vrouw was chirurg en heeft tijdens het uitvoeren van operaties eind jaren 80 aids opgelopen en is daar uiteindelijk in 1996 aan overleden. Het ziekenhuis heeft ook een rol gespeeld in het bestrijden van de Ebola epidemie rond 2000. Dit verleden wordt gecultiveerd en is een van de redenen waardoor het ziekenhuis zo goed loopt. Ze kijken als het ware nog steeds toe. 

Voor de behandeling moet betaald worden. Overal hangen prijslijsten van de bedragen die  betaald moeten worden. De allerarmsten kunnen hier waarschijnlijk niet behandeld worden, hoewel een keizersnede maar 20.000 shilling kost dat is 5 euro. 

Gevraagd naar de reden waarom professionals hier wel goed presteren en in GRH niet wordt geantwoord dat aan het begin van het dienstverband mensen getraind worden op wat er van hen verwacht wordt. Ze worden regelmatig geëvalueerd en als ze uiteindelijk niet aan de normen voldoen worden ze ontslagen. Dit mechanisme ontbreekt in iedere overheidsorganisatie. Waardoor disfunctionerende mensen gewoon blijven zitten. 

Lacor heeft veel samenwerkingsverbanden met instellingen uit het buitenland. Ze hebben een eigen anesthesie opleiding. De directeur zou het een goed idee vinden als Isala zich met GRH zou gaan bemoeien. De japanners leveren de hardware en Isala de software. 

We krijgen een rondleiding door het ziekenhuis door een speciale communicatie medewerker. Frank mag op de OK kijken (verslag toevoegen) en de rest gaat uiteindelijk naar de neonatologie afdeling, daar werkt een Italiaanse arts van Ugandese afkomst. Er zijn geen couveuses de moeders houden de te vroeggeborenen warm dmv.  de kangaroo methode. 

• Bezoek aan het Gulu College of Health Sciences 

We spreken met de directeur Grace Aninge. We zijn te laat omdat het bezoek aan Lacor was uitgelopen. Ze laat duidelijk haar irritatie daarover blijken. In het tweede deel van het gesprek ontstaat toch enthousiasme over de mogelijkheid om samen te werken in de opleiding van anesthesie assistenten. 

Ze wil graag dat de coördinatoren van de verschillende opleidingen bij het gesprek aanwezig kunnen zijn. We spreken af dat we ‘s middags terug zullen komen en inderdaad zijn de verantwoordelijken van de opleiding voor medical officer (MO, vergelijkbaar met PA bij ons), de verloskunde opleiding en de anesthesie opleiding aanwezig. 

De opleiding tot MO duurt 3 jaar. Het is een basis opleiding daarna kun je specialiseren naar verloskunde of anesthesie. Dat duurt 2 jaar. 

De school heeft dezelfde problemen met het GRH als wij observeren. Er is geen contact met de directeur, er is geen continuïteit en commitment van het personeel. Ze sturen hun studenten zoveel mogelijk naar Lacor omdat ze daar het vak wel goed leren. 

Er  ontstaat nu een idee om via de school te werken ipv het GRH. De school kan voor de werkpermits zorgen en de toegang regelen tot de OK’s van zowel GRH als Lacor. In het gesprek neemt de directeur contact op met het Ministery of  Health (MoH) om dat te checken. Ze heeft ook een directe toegang tot de minister van gezondheidszorg. 

We krijgen een rondleiding. Er zijn veel leslokalen, een computer lokaal met meer dan 20 terminals met een goede internet verbinding en een ruim uitgeruste bibliotheek. 

In de avond komt het bericht dat de directeur van GRH ons om 8.30 wil spreken. Iedereen is verbaasd en vermoedt dat hij de regie wil behouden over de terugrapportage die gepland staat voor morgen 12.00. Joep zal daar een presentatie houden over de bevindingen en de plannen van het Isala Team. 

Vrijdag 9 februari 

Overleg Directeur 

De mensen van VSO zijn extreem gespannen voor de bijeenkomst met de directeur. Toch komen ze bijna 30 minuten te laat. Na een voorstel rondje en een woord van welkom van de directeur volgt de presentatie. Zie bijlage. 

De directeur probeert de bevindingen in zijn antwoord te verzwakken (geen geld, te weinig personeel) en geeft aan dat de anesthesie juist heeft goed georganiseerd is. Ook het idee van de training spinaal  anesthesie wijst hij in eerste instantie af. Said de man van de technische diens die we heel de week gezocht hebben blijkt afwezig omdat er een budget proposal verdedigd moest worden. De verbouw blijkt een nieuwbouw die in september begint en 1,5 jaar duurt. In die periode zijn de 3 afdelingen gesloten en moeten patiënten  zelf elders zorg gaan zoeken. De directeur ziet als 1 van de mogelijkheden dat ze naar HC 4 gaan. Het personeel zal over de HC4’s verdeeld worden. De Japanse overheid heeft nog geen finale toestemming gegeven over de toekenning van het budget. 

Later in zijn verhaal draait hij 180 graden om en vind hij het een goed idee en droomt hij van een expertise centrum in GRH op het gebied van anesthesie training. Hij wil ook met het college samenwerken. Vergunningen zijn geen probleem die kan hij aanvragen maar we moeten rekening houden met een termijn van 3 maanden. 

Zon- en maandag 11 en 12 februari 

Op de terugweg naar Nederland heeft het team veel gesproken over of en zo ja in welke vorm we GRH vanuit Isala kunnen ondersteunen. We zijn erg geschrokken van wat we aantroffen, willen heel graag iets doen maar moeten een realistische afweging maken van de mogelijkheden en de verwachtingen. 

Conclusie en overwegingen 

• GRH is een oud en vervallen gebouwen complex zonder een goede water- en stroom voorziening en niet onderhouden. Het maakt een vieze en vervallen indruk. 

• Er is geen cultuur van betrokkenheid en toewijding onder het personeel, veeleer een gesloten cultuur waar angst overheerst. Het management maakt geen werk van verbetering van die cultuur. 

• Apparatuur wordt niet onderhouden en gerepareerd. We hebben op GRH 4 anesthesie apparaten gezien in ongebruikte en in vervallen staat.  
  Verreweg de meeste apparatuur die aanwezig is in het GRRH is gedoneerd. Het probleem met donaties is dat de apparatuur vaak al out-of-service of minimaal 10 jaar oud is. Hierdoor zijn er maar weinig reserve onderdelen op voorraad bij de leveranciers; waardoor het ook niet op voorraad kan zijn in Uganda. Daarnaast beschikt Maintenance over te weinig personeel, waardoor scholing van dit personeel haast onmogelijk wordt (als er budget beschikbaar is). Doordat men niet geschoold is, weet men überhaupt niet hoe apparatuur er van binnen uitziet en welke onderdelen eventueel op voorraad moeten worden gehouden, zodat een snelle reparatie eventueel mogelijk is. 

• Vanaf september zullen de afdeling neonatologie, verloskunde en de OK voor 1,5 jaar dichtgaan omdat er nieuw gebouwd gaat worden. Er is geen realistisch plan om de zorg te continueren. 

• VSO Gulu maakt geen sterke indruk, iets wat wel nodig is om van de samenwerking een succes te maken omdat zij de partij zijn die alles zal moeten gaan organiseren. 

• De directeur van het GRRH maakt een onbetrouwbare indruk en is zeker geen inspirerend leider, die voor zijn patiënten en zijn personeel gaat staan. 

Dit alles staat zover van Isala dat het een haast onmogelijke match is. Isala kan hooggespecialiseerd personeel leveren maar niet de verantwoordelijkheid nemen voor de ondeugdelijke infrastructuur en het gebrek aan betrokkenheid onder het personeel.  

Het voorbeeld van Lacor, laat zien dat het wel degelijk mogelijk is om een ziekenhuis in de Ugandese situatie goed te organiseren. 

Als Isala iets in Gulu zou kunnen doen is het samenwerken met Lacor en met het College. Direct samenwerken met het GRH zal heel moeilijk worden en tot veel frustratie lijden.